مشاهده این محتوا فقط برای کاربرانی ممکن است که اشتراک پریمیوم دارند. برای دسترسی، اشتراک پریمیوم تهیه کنید.
مقدمه:
تصور کنید با دو تصمیم روبرو هستید: انتخاب جوراب برای رفتن به محل کار و تصمیم‌گیری در مورد یک پیشنهاد ازدواج. هر دو، طبق تعریفی که در درس اول ارائه کردیم، «انتخاب یک مسیر عمل از میان گزینه‌های موجود» هستند. اما آیا ماهیت، پیچیدگی و پیامدهای این دو تصمیم یکسان است؟
انتخاب اول، یک تصمیم روزمره، با اهمیت اندک و پیامدهای برگشت‌پذیر است. در مقابل، تصمیم دوم، یک انتخاب با پیامدهای بلندمدت و برگشت‌ناپذیری بالاست که می‌تواند مسیر زندگی را دگرگون کند. این تفاوت بنیادین، هسته اصلی درس‌مان است.
ناتوانی در سنجش وزن یک تصمیم، شاید یکی از بغرنج‌ترین خطاهای ماست. ما انرژی ذهنی خود را با سخاوت وقف تصمیم‌های بی‌اهمیت می‌کنیم (کدام رستوران؟ کدام فیلم؟) و از سوی دیگر، حیاتی‌ترین انتخاب‌های زندگی (کدام شریک؟ کدام رشته؟) را با شتاب از سر باز می‌کنیم. انگار که یک وزنه‌بردار تمام توانش را برای بلند کردن یک پَر به کار گیرد و بعد، برای مهار کردن یک تخته‌سنگ، فقط فوتش کند.
برای مقابله با این خطا، مفید است از همین ابتدای آشنایی با مبانی تصمیم‌گیری، تصمیم‌ها را طبقه‌بندی کنیم و بر این نکته تاکید داشته باشیم که هر نوع تصمیم به رویکردها، ابزارها و منابع متفاوتی نیاز دارد.
در این درس، انواع تصمیم‌ها را از سه منظر طبقه‌بندی خواهیم کرد. نخست، تصمیم‌ها را بر اساس سطح تأثیر و افق زمانی به استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی تقسیم می‌کنیم. سپس، آن‌ها را بر اساس میزان ساختاریافتگی مسأله به دو دسته‌ی برنامه‌ریزی‌شده و برنامه‌ریزی‌نشده تقسیم می‌کنیم. در پایان، شرایط محیطی تصمیم‌گیری را تحلیل کرده و تفاوت‌های بنیادین میان تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان، ریسک، عدم قطعیت و ابهام را روشن خواهیم ساخت.
الف) طبقه‌بندی بر اساس سطح تأثیر و افق زمانی
یکی از کارآمدترین و رایج‌ترین چارچوب‌ها، به ویژه در فضای کسب‌وکار، طبقه‌بندی تصمیم‌ها بر اساس دو معیار «سطح تأثیر» و «افق زمانی» است. بر این اساس، می‌توان تصمیم‌ها را در سه دسته‌ی اصلی جای داد: استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی. این طبقه‌بندی علاوه بر این که در بحث تصمیم‌گیری به ما کمک می‌کند، مبنای تقسیم علوم مدیریتی نیز هست؛ مثلا برای یاد گرفتن روش‌های اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک در سازمان‌ها باید به منابع مدیریت استراتژیک مراجعه کنیم، و دانش مربوط به تصمیم‌های عملیاتی را در منابعی از جنس مدیریت عملیات بیابیم.
لازم به ذکر است که «افق زمانی» و «سطح تاثیر» به شکل معناداری به هم وابسته‌اند. به عنوان یک اصل کلی می‌توان پذیرفت که: هر چه افق زمانی یک تصمیم بلندتر باشد، تأثیرات آن نیز عمیق‌تر، گسترده‌تر و ماندگارتر خواهد بود. در مقابل، تصمیم‌هایی که برای آینده‌ای نزدیک گرفته می‌شوند، اغلب تأثیری محدود و موضعی دارند.
با این حال، باید هوشیار باشیم که طبقه‌بندی تصمیم‌ها به استراتزیک و تاکتیکی و عملیاتی، مطلق و خشک نیست و کاملاً به بستر و زمینه وابسته است. برای مثال، در صنعتی پرشتاب مانند فناوری، یک تصمیم با افق زمانی دو ساله می‌تواند «استراتژیک» تلقی شود، زیرا ممکن است بقای شرکت به آن گره خورده باشد. اما همین بازه‌ی زمانی در یک صنعت پایدارتر، مانند تولید سیمان، شاید تصمیمی «تاکتیکی» به شمار آید. به همین دلیل، برای درک دقیق جایگاه هر تصمیم، باید همیشه این دو بُعد را به طور همزمان در نظر بگیریم.
1- 1- تصمیم‌های استراتژیک
تصمیم‌های استراتژیک (Strategic Decisions) انتخاب‌هایی کلان، بلندمدت و جهت‌ساز هستند که مسیر کلی یک سازمان یا حتی زندگی یک فرد را تعیین می‌کنند. این تصمیم‌ها به پرسش‌های بنیادین پاسخ می‌دهند: «به کدام سو می‌رویم؟» و «در آینده می‌خواهیم در چه جایگاهی باشیم؟». در واقع، تصمیم‌های استراتژیک، چشم‌انداز آینده را ترسیم می‌کنند و تکلیف منابع اصلی ما را در بلندمدت روشن می‌سازند.
تصمیم‌های استراتژیک معمولاً با چند ویژگی کلیدی شناخته می‌شوند:
✔ افق زمانی طولانی: این تصمیم‌ها آینده‌ای از سه تا ده سال یا حتی بیشتر را هدف می‌گیرند.
✔ عدم قطعیت بالا: این تصمیم‌ها با حجم زیادی از اطلاعات ناقص و متغیرهای پیش‌بینی‌ناپذیر همراه هستند و اغلب در شرایط عدم قطعیت یا ابهام اتخاذ می‌شوند.
✔ نیاز به منابع گسترده: اجرای آن‌ها نیازمند تخصیص بخش قابل توجهی از منابع مالی، انسانی و زمانی است.
✔ برگشت‌ناپذیری بالا: به دلیل سرمایه‌گذاری سنگین و تأثیرات گسترده، تغییر یا لغو یک تصمیم استراتژیک معمولاً بسیار دشوار و پرهزینه است.
✔ ماهیت ساختارنیافته: این تصمیم‌ها معمولاً جدید، منحصربه‌فرد و فاقد راه‌حل‌های از پیش آماده هستند و به تحلیل و خلاقیت زیادی نیاز دارند.
فرض کنید یک روزنامه‌ی معتبر و قدیمی با چند دهه سابقه، تصمیم می‌گیرد خط تولید و توزیع نسخه‌ی چاپی خود را برای همیشه متوقف کند و تمام منابع و توان خود را بر روی توسعه‌ی یک پلتفرم دیجیتال مبتنی بر اشتراک متمرکز کند. این انتخاب بازتعریف کامل هویت، مدل کسب‌وکار، و شیوه‌ی ارتباط با مخاطب برای دهه‌های آینده است و تمام ویژگی‌های یک تصمیم استراتژیک را دارد. ادغام با یک شرکت رقیب یا تغییر کامل زنجیره تأمین نیز از دیگر نمونه‌های روشن چنین تصمیم‌هایی هستند.
به دلیل اهمیت و پیامدهای گسترده، مسئولیت اتخاذ تصمیم‌های استراتژیک در سازمان‌ها بر عهده بالاترین سطوح مدیریتی، یعنی هیئت مدیره و مدیران ارشد، است. در زندگی فردی نیز این گونه تصمیم‌ها باید با بیشترین دقت و پس از مشورت و تحلیل عمیق اتخاذ شوند.
2- تصمیم‌های تاکتیکی
تصمیم‌های تاکتیکی (Tactical Decisions)، انتخاب‌هایی میان‌مدت هستند که معمولاً افق زمانی چند ماهه تا دو ساله را پوشش می‌دهند و برای پیاده‌سازی استراتژی‌های کلان اتخاذ می‌شوند. این تصمیم‌ها به این پرسش پاسخ می‌دهند که «چگونه استراتژی‌ها را اجرا کنیم؟» و به نوعی، پل ارتباطی میان چشم‌انداز بلندمدت استراتژیک و فعالیت‌های روزمره عملیاتی هستند. هدف اصلی آن‌ها، تبدیل اهداف کلی استراتژیک به برنامه‌های مشخص و تخصیص بهینه منابع است.
برای مثال، اگر تصمیم استراتژیک یک شرکت «ورود به بازار چین» باشد، تصمیم‌های تاکتیکی مرتبط می‌تواند شامل «تدوین یک کمپین بازاریابی یک‌ساله برای افزایش آگاهی از برند در سه شهر بزرگ چین» یا «ایجاد شبکه توزیع از طریق همکاری با شرکای محلی» باشد. این تصمیم‌ها مشخص می‌کنند که بودجه بازاریابی چگونه هزینه شود، چه محصولاتی در ابتدا عرضه شوند و ساختار تیم فروش چگونه باشد.
در ساختار سازمانی، مسئولیت این تصمیم‌ها معمولاً بر عهده مدیران میانی (مانند مدیر بازاریابی یا مدیر تولید) است که باید استراتژی‌های تعیین‌شده توسط مدیران ارشد را به مرحله اجرا درآورند.
3- تصمیم‌های عملیاتی
تصمیم‌های عملیاتی (Operational Decisions)، انتخاب‌هایی کوتاه‌مدت، در سطح روزانه یا هفتگی هستند که به اجرای روان و کارآمد فعالیت‌های جاری کمک می‌کنند. این تصمیم‌ها به پرسش «چگونه کارها را در حال حاضر به بهترین شکل انجام دهیم؟» پاسخ می‌دهند.
این تصمیم‌ها با سه ویژگی کلیدی شناخته می‌شوند:
✔ ماهیت تکرارشونده: مسائل مربوط به این تصمیم‌ها به کرات رخ می‌دهند و راه‌حل‌های استانداردی برای آن‌ها وجود دارد.
✔ تمرکز بر کارایی: هدف اصلی این تصمیم‌ها، بهینه‌سازی فرآیندهای کاری، کاهش هزینه‌ها و پیروی از استانداردهای کیفی است.
✔ ساختاریافتگی بالا: این تصمیم‌ها اغلب از نوع برنامه‌ریزی‌شده هستند و بر اساس قوانین مشخصی گرفته می‌شوند.
مسئولیت این تصمیم‌ها به طور طبیعی بر عهده‌ی سرپرستان و مدیران خط مقدم است که مستقیماً با اجرای وظایف روزمره درگیر هستند. اما، یک انحراف شایع و مخرب در سازمان‌ها زمانی رخ می‌دهد که مدیران سطوح بالا از مسئولیت اصلی خود در حوزه‌ی استراتژی و تاکتیک غفلت کرده و در امور عملیاتی خرد، مانند مدیریت مرخصی‌ها یا نظارت بر تدارکات روزانه، مداخله می‌کنند. این جابجایی در کانون توجه، که غالباً نشانه‌ای از ضعف در تفویض اختیار و بی‌اعتمادی به سطوح پایین‌تر است، سازمان را از پرداختن به مسائل کلان باز می‌دارد و توان پاسخگویی استراتژیک آن را تحلیل می‌برد.
رابطه سلسله‌مراتبی و اهمیت هم‌راستایی سه سطح
این سه سطح تصمیم‌گیری، ارتباط بسیار نزدیکی دارند. یک استراتژی درخشان، اگر به تصمیم‌های تاکتیکی و عملیاتی مؤثر ترجمه نشود، چیزی بیش از یک ایده‌ی بر روی کاغذ نخواهد بود و در دنیای واقعی به هیچ نتیجه‌ای نمی‌رسد. از سوی دیگر، تلاش‌های عملیاتی و تاکتیکی، هرچقدر هم که باانگیزه و کارآمد باشند، اگر در راستای یک استراتژی روشن و واحد نباشند، هدر می‌روند و به مقصدی نمی‌رسند.
ب) طبقه‌بندی بر اساس میزان ساختاریافتگی مساله
یکی از ابعاد کلیدی برای طبقه‌بندی تصمیم‌ها، میزان شفافیت و تکراری بودن مساله است. هربرت سایمون، اقتصاددان و از پیشگامان علوم تصمیم‌گیری، بر همین اساس تصمیم‌ها را به دو دسته اصلی «برنامه‌ریزی‌شده» و «برنامه‌ریزی‌نشده» تقسیم کرد. این تفکیک مشخص می‌کند که برای حل یک مساله، تا چه حد می‌توان به رویه‌های تثبیت‌شده و تجربیات گذشته اتکا کرد.
1- تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده یا ساختاریافته
تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده یا ساختاریافته (Programmed or Structured Decisions)، به تصمیم‌های تکراری و روتینی گفته می‌شود که برای حل آن‌ها یک روش مشخص و از پیش تعیین‌شده وجود دارد. این نام‌گذاری به این دلیل است که مساله به قدری پرتکرار است که می‌توان برای مواجهه با آن، یک «برنامه» مشخص شامل رویه‌ها، قوانین یا سیاست‌های اجرایی تدوین کرد.
ویژگی اصلی این تصمیم‌ها، وضوح بالای آن‌ها است. در این موارد، مساله کاملاً تعریف‌شده و آشنا است، اطلاعات مورد نیاز برای حل آن به سادگی در دسترس و قابل اتکا هستند و پیامدهای هر گزینه نیز تا حد زیادی قابل پیش‌بینی است. در نتیجه، راه‌حل‌ها معمولاً بر پایه تجربیات موفق گذشته شکل می‌گیرند.
برای مثال، فرایند ثبت‌نام دانشجویان در دانشگاه یک تصمیم برنامه‌ریزی‌شده به شمار می‌رود. شرایط، مراحل، مدارک لازم و شهریه همگی از قبل مشخص هستند و کارمند مسئول، برای هر دانشجو صرفاً از رویه‌های استاندارد پیروی می‌کند. نمونه‌های دیگر شامل تایید درخواست مرخصی کارمندان طبق آیین‌نامه، محاسبه حقوق و دستمزد در پایان ماه، یا سفارش خودکار کالا هنگام رسیدن موجودی انبار به یک سطح معین است.
این نوع تصمیم‌ها به قضاوت انسانی پیچیده‌ای نیاز ندارند و از طریق ابزارهایی مانند «رویه‌های عملیاتی استاندارد»، قوانین (مثلاً اگر موجودی کالا به کمتر از ۵۰ واحد رسید، ۱۰۰ واحد جدید سفارش داده شود) و سیاست‌ها (مانند سیاست اولویت با مشتریان قدیمی است) مدیریت می‌شوند. امروزه بسیاری از این تصمیم‌ها با استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و الگوریتم‌ها، به صورت خودکار انجام می‌شوند.
2- تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌نشده یا ساختارنیافته
تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌نشده یا ساختارنیافته (Non-programmed or Unstructured Decisions) به موقعیت‌های جدید، منحصربه‌فرد و پیچیده‌ای اشاره دارند که هیچ راه‌حل آماده یا رویه مشخصی برای آن‌ها وجود ندارد. این نوع تصمیم‌ها به یک پاسخ خلاقانه و متناسب با شرایط خاص نیاز دارند.
ویژگی بارز این تصمیم‌ها ابهام و عدم قطعیت است. در این شرایط، خود مساله ممکن است به درستی تعریف نشده باشد، اطلاعات کافی در مورد گزینه‌ها و پیامدهای احتمالی آن‌ها در دسترس نیست و نتیجه نهایی نیز به سختی قابل پیش‌بینی است. به همین دلیل، راه‌حل را نمی‌توان از تجربیات گذشته کپی کرد و باید آن را از نو طراحی نمود.
به عنوان یک مثال، نحوه واکنش به یک بحران روابط عمومی ناشی از انتشار یک ویدیوی منفی در شبکه‌های اجتماعی، یک تصمیم برنامه‌ریزی‌نشده است. در چنین وضعیتی، هیچ دستورالعمل از پیش آماده‌ای وجود ندارد. تیم مدیریت باید به سرعت موقعیت را تحلیل کند، گزینه‌های مختلفی مانند عذرخواهی رسمی، سکوت موقت یا ارائه توضیحات را بسنجد و یک پاسخ متناسب با شرایط طراحی کند. تصمیم برای سرمایه‌گذاری در یک فناوری نوین و اثبات‌نشده، ادغام فرهنگ سازمانی دو شرکت پس از یک قرارداد بزرگ، یا مقابله با یک حمله سایبری پیچیده نیز نمونه‌های دیگری از این دسته هستند.
حل این مسائل با قوانین ساده امکان‌پذیر نیست و به مهارت‌هایی چون قضاوت، شهود، خلاقیت و به‌کارگیری فرایندهای نظام‌مند حل مساله نیاز دارد. این نوع تصمیم‌ها اغلب نیازمند رویکردهای تحلیلی خاصی مانند «عقلانیت محدود» یا «تصمیم‌گیری شهودی» هستند که در مباحث آتی به آن‌ها پرداخته خواهد شد. به طور کلی، هر چه در سلسله مراتب یک سازمان به جایگاه بالاتری می‌رویم، ماهیت تصمیم‌ها از برنامه‌ریزی‌شده به سمت برنامه‌ریزی‌نشده متمایل می‌شود. برای مثال، یک کارمند در خط تولید با تصمیم‌های کاملاً برنامه‌ریزی‌شده مواجه است، در حالی که یک مدیرعامل بیشتر زمان خود را به حل مسائل پیچیده و استراتژیک اختصاص می‌دهد که از نوع برنامه‌ریزی‌نشده هستند.
پ) طبقه‌بندی بر اساس سطح آگاهی تصمیم‌گیرنده
شاید حیاتی‌ترین و چالش‌برانگیزترین بُعد طبقه‌بندی تصمیم‌ها، درک شرایطی است که تصمیم در آن اتخاذ می‌شود. این شرایط مستقیماً به میزان دانش و اطلاعاتی که تصمیم‌گیرنده در مورد آینده، گزینه‌ها و پیامدهای آن‌ها دارد، بستگی دارد. بر این اساس، می‌توان چهار وضعیت متمایز را از یکدیگر تفکیک کرد: اطمینان، ریسک، عدم قطعیت و ابهام.
۱- تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان
تصمیم‌گیری در شرایط اطمینان (Decision Making Under Certainty) ایده‌آل‌ترین و البته کمیاب‌ترین حالات تصمیم‌گیری است. در شرایط اطمینان، تصمیم‌گیرنده به طور کامل و با قطعیت ۱۰۰٪ می‌داند که نتیجه انتخاب هر گزینه چه خواهد بود. هیچ‌گونه شانس یا عنصر ناشناخته‌ای در کار نیست.
در این نوع تصمیم‌گیری، تمام گزینه‌های ممکن قابل شناسایی هستند. نتیجه دقیق هر گزینه از پیش مشخص است و هدف یافت گزینه‌ای است که بهترین نتیجه را (مثلاً بیشترین سود یا کمترین هزینه) به ارمغان می‌آورد.
فرض کنید می‌خواهید مبلغی پول را در یک حساب سپرده بانکی سرمایه‌گذاری کنید. شما بانک‌های مختلف (گزینه‌ها) را می‌شناسید و هر بانک نرخ سود سالانه ثابت و مشخصی (پیامد) را ارائه می‌دهد. شما با اطمینان کامل می‌دانید که در پایان سال، با انتخاب هر بانک چقدر سود دریافت خواهید کرد. تصمیم شما صرفاً انتخاب بانکی است که بالاترین نرخ سود را دارد. بسیاری از مسائل مهندسی و مالی که با متغیرهای ثابت سروکار دارند (مانند مسائل برنامه‌ریزی خطی ساده) در این دسته قرار می‌گیرند.
چالش در اینجا، پیچیدگی محاسباتی است، نه عدم قطعیت. اگر تعداد گزینه‌ها بسیار زیاد باشد، پیدا کردن گزینه بهینه ممکن است زمان‌بر باشد، اما خود نتیجه نامشخص نیست.
۲- تصمیم‌گیری در شرایط ریسک
تصمیم‌گیری در شرایط ریسک (Decision Making Under Risk) رایج‌ترین وضعیت در تصمیم‌گیری‌های کسب‌وکار و مدیریت است. در شرایط ریسک، تصمیم‌گیرنده تمام گزینه‌های ممکن را می‌شناسد، اما نتیجه هر گزینه قطعی نیست. با این حال، او می‌تواند احتمال وقوع هر یک از نتایج ممکن را بر اساس داده‌های گذشته، تحلیل‌های آماری یا مدل‌سازی، تخمین بزند.
به عبارتی در این تصمیم‌گیری‌ها مشخص نیست کدام نتیجه رخ می‌دهد، اما احتمال وقوع هر نتیجه مشخص است. بر این اساس، اصلی‌ترین ابزار برای مقایسه گزینه‌ها، محاسبه ارزش مورد انتظار است که از حاصل‌ضرب مقدار هر نتیجه در احتمال وقوع آن به دست می‌آید.
یک شرکت بیمه را در نظر بگیرید. شرکت نمی‌داند کدام یک از مشتریانش در سال آینده تصادف خواهد کرد (عدم قطعیت در سطح فردی). اما بر اساس داده‌های آماری سال‌های گذشته، می‌تواند با دقت بالایی تخمین بزند که چه درصدی از کل مشتریانش تصادف خواهند کرد (ریسک در سطح کل). بنابراین، می‌تواند حق بیمه را طوری تعیین کند که ارزش مورد انتظار آن مثبت باشد. مثال دیگر، سرمایه‌گذاری در بورس است. شما نمی‌دانید قیمت یک سهم فردا دقیقاً چقدر خواهد بود، اما می‌توانید بر اساس روندهای گذشته و تحلیل‌های بازار، احتمال افزایش یا کاهش قیمت را تخمین بزنید.
چالش در اینجا، مدیریت ریسک است. چگونه می‌توان با استفاده از احتمالات، بهترین تصمیم را گرفت؟ آیا باید گزینه‌ای با بالاترین ارزش مورد انتظار را انتخاب کرد یا گزینه‌ای با ریسک کمتر (واریانس کمتر)؟ این انتخاب به میزان ریسک‌پذیری تصمیم‌گیرنده نیز بستگی دارد.
۴- تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت
برای تصمیم‌گیری در شرایط عدم قطعیت (Decision Making Under Certainty) وضعیت پیچیده‌تر است. در این وضعیت، تصمیم‌گیرنده گزینه‌های ممکن را می‌شناسد، اما هیچ دانش یا مبنای عینی برای تخمین احتمال وقوع نتایج مختلف ندارد و گذشته، راهنمای قابل اعتمادی برای آینده نیست.
لذا بزرگ‌ترین تفاوت این وضعیت با تصمیم‌گیری در شرایط ریسک، ناتوانی در تخصیص احتمال به نتایج است. رویدادها آنقدر جدید یا بی‌سابقه هستند که داده تاریخی برای تحلیل وجود ندارد. به همین دلیلتصمیم‌گیری به شدت به شهود، تجربه، و مفروضات ذهنی تصمیم‌گیرنده وابسته می‌شود.
تصمیم‌گیری برای عرضه یک محصول کاملاً نوآورانه که هیچ مشابهی در بازار ندارد، در شرایط عدم قطعیت رخ می‌دهد. شما نمی‌توانید احتمال موفقیت یا شکست آن را به صورت عددی محاسبه کنید، زیرا هیچ داده‌ای در مورد واکنش بازار به چنین محصولی وجود ندارد. مثال دیگر، تصمیم‌گیری در مورد نحوه مواجهه با یک بحران ژئوپلیتیکی بی‌سابقه است. هیچ‌کس نمی‌تواند احتمال وقوع سناریوهای مختلف را با قطعیت آماری بیان کند.
بنابراین در چنین تصمیم‌گیری‌هایی، چالش انتخاب یک معیار تصمیم‌گیری در غیاب احتمالات است. البته رویکردهای متنوعی برای عبور از این پیچیدگی وجود دارد:
بدبینانه (Maximin): انتخاب گزینه‌ای که بدترین نتیجه آن از بدترین نتایج سایر گزینه‌ها بهتر است.
خوش‌بینانه (Maximax): انتخاب گزینه‌ای که بهترین نتیجه ممکن را دارد.
فرصت از دست رفته (Minimax Regret): انتخاب گزینه‌ای که پشیمانی بالقوه را به حداقل می‌رساند
۴- تصمیم‌گیری در شرایط ابهام
تصمیم‌گیری در شرایط ابهام (Decision Making Under Ambiguity) پیچیده‌ترین و گیج‌کننده‌ترین حالت تصمیم‌گیری است. در شرایط ابهام، نه تنها احتمالات نتایج نامشخص هستند (مانند عدم قطعیت)، بلکه خود اهداف، گزینه‌ها و حتی تعریف مساله نیز مبهم و نامشخص است. سوال اصلی این است: «اصلاً مساله چیست؟».
در چنین وضعیتی، هم اهداف، هم گزینه‌ها و هم روابط علت و معلولی نامشخص هستند. حتی شاید اطلاعات زیادی وجود داشته باشد، اما این اطلاعات گیج‌کننده، متناقض و غیرقابل تفسیر هستند. ضمن این که ذی‌نفعان مختلف، تعاریف متفاوتی از مساله و راه‌حل‌های مطلوب دارند.
تصور کنید یک سازمان با کاهش شدید انگیزه کارکنان و افزایش نرخ خروج مواجه است، اما هیچ دلیل روشنی برای آن وجود ندارد. آیا مشکل از حقوق است؟ فرهنگ سازمانی؟ سبک مدیریت؟ یا عوامل بیرونی؟ در اینجا، خود مساله (Goal Ambiguity) و راه‌های حل آن (Causal Ambiguity) مبهم است. در چنین شرایطی، رویکردهای کلاسیک تصمیم‌گیری کارایی ندارند. مدل‌هایی مانند مدل سطل زباله که در درس‌های آینده به آن اشاره خواهیم کرد، برای توصیف این نوع تصمیم‌گیری‌ها توسعه یافته‌اند. این مدل بیان می‌کند که در سازمان‌های بسیار مبهم، تصمیم‌ها محصول برخورد تصادفی مسائل، راه‌حل‌ها، شرکت‌کنندگان و فرصت‌های انتخاب هستند.
چالش در اینجا، ساختن معنا و ایجاد شفافیت است. قبل از هرگونه تلاش برای حل مساله، باید از طریق گفتگو، آزمون و خطا، و ایجاد ائتلاف، به یک درک مشترک از ماهیت مساله رسید.
شما درس 2 از مجموعه حوزه تصمیم‌گیری را مطالعه کرده‌اید. درس‌های این مجموعه به ترتیب عبارتند از: