تصمیم خوب، نتیجه بد؟ چرا نباید اسیر نتایج باشیم؟

مقدمه:

تصور کنید پزشکی برای بیمارش دارویی بسیار پرخطر تجویز می‌کند؛ دارویی که ۹۹٪ بی‌اثر و ۱٪ کشنده است. بیمار، برخلاف همه پیش‌بینی‌ها، نه‌تنها زنده می‌ماند که کاملاً بهبود پیدا می‌کند.آیا این یک تصمیم خوب بود؟

مدیری با تحلیل دقیق بازار و کمک خبرگان، روی سهامی سرمایه‌گذاری می‌کند که همه شاخص‌ها رشد آن را تضمین می‌کنند. فردای آن روز، زلزله‌ای پیش‌بینی‌ناپذیر کارخانه اصلی شرکت را نابود می‌کند. آیا این یک تصمیم بد بود؟

پاسخ اولیه‌ی ما به این دو پرسش اغلب اشتباه است. ما به‌طور غریزی مجذوب نتیجه می‌شویم. موفقیت بیمار، تصمیم پزشک را درخشان جلوه می‌دهد و سقوط سهام، تصمیم مدیر را فاجعه‌بار. این گرایش طبیعی، این چسبندگی ذهن به پیامد نهایی که می‌توان آن را «نتیجه‌زدگی» نامید، یکی از بزرگ‌ترین تله‌ها در مسیر یادگیری است. این طرز نگاه، شانس را با مهارت تاخت می‌زند و فرهنگی را می‌پروراند که در آن، همه از ریسک‌های هوشمندانه می‌گریزند و به پیروزی‌های تصادفی و بی‌ریشه دل خوش می‌کنند.

هدف اصلی این درس، ارائه یک چارچوب یا طبقه‌بندی (Taxonomy) برای دسته‌بندی انواع تصمیم‌هاست. این طبقه‌بندی به ما کمک می‌کند تا ماهیت، ابعاد و الزامات هر تصمیم را بهتر درک کنیم و در نتیجه، رویکرد، ابزار و میزان منابعی را که باید به آن اختصاص دهیم، به درستی انتخاب کنیم.

در این درس با یک اصل بنیادین در تفکر استراتژیک آشنا می‌شویم: تفکیک  کیفیت فرایند تصمیم‌گیری از کیفیت نتیجه آن. ما این است که نشان دهیم چرا یک تصمیم خوب می‌تواند به نتیجه بد منجر شود و برعکس، یک تصمیم بد می‌تواند پایانی خوش داشته باشد.

---

چرا رابطه‌ فرایند خوب و نتیجه خوب، خطی نیست؟

یک استراتژی بی‌نقص، بر پایه‌ی بهترین اطلاعات موجود، ممکن است به شکستی تمام‌عیار ختم شود، در حالی که انتخابی دیمی و شتاب‌زده، به‌طور تصادفی به موفقیتی بزرگ بینجامد. برای فهم این آشفتگی ظاهری، می‌توانیم سناریوهای ممکن را در یک ماتریس ساده بریزیم. این ماتریس دو محور دارد: کیفیت فرایند (خوب یا بد) و کیفیت نتیجه (خوب یا بد).

	نتیجه خوب	نتیجه بد
فرایند خوب	موفقیت شایسته	بد شانسی
فرایند بد	شانس احمقانه	شکست قابل پیش‌بینی

فرایند خوب، نتیجه خوب: این وضعیت، ایده‌آل هر تصمیم‌گیرنده‌ای است. در این سناریو، با استفاده از یک فرایند منطقی و تحلیل دقیق به انتخابی درست می‌رسیم و شرایط نیز یاری می‌کند تا نتیجه مطلوب حاصل شود. تیمی که با تحلیل دقیق بازار، محصولی نوآورانه می‌سازد و به فروش بالا می‌رسد، در این خانه است. این موفقیت قابل تکرار است، چون بر مهارت بنا شده، نه بر شانس.

فرایند خوب، نتیجه بد: اینجا دردناک‌ترین و در عین حال، آموزنده‌ترین حالت ممکن است. همه‌ی کارها را درست انجام داده‌ایم، اما یک عامل غیرمنتظره همه‌چیز را خراب می‌کند. مدیر سرمایه‌گذاری و زلزله‌ی ناگهانی، دقیقاً در این خانه جای می‌گیرند. درک این سناریو حیاتی است، چون به ما می‌آموزد که خودمان را برای نتایجی که حاصل یک فرایند درست بوده‌اند، شلاق نزنیم. اینجا جایی است که درس اصلی «اعتماد به فرایند» است، حتی وقتی نتیجه ناامیدکننده است.

فرایند بد، نتیجه خوب: خطرناک‌ترین بخش ماتریس برای یادگیری است. در این خانه تصمیمی غلط بر پایه‌ی جهل یا عجله، به شکلی کاملاً تصادفی به نتیجه عالی می‌رسد. پزشکِی که مثال زدیم در این خانه ایستاده است. خطر این خانه به دلیل دادن درس اشتباه است. فرد به این نتیجه‌ی می‌رسد که تحلیل دقیق، کاری بیهوده است. این همان نقطه‌ای است که کسی با یک تصمیم غلط به ثروت می‌رسد و بعد کتابی با عنوان «رمز و رازهای نگفته از موفقیت من» می‌نویسد.

فرایند بد، نتیجه بد: در این سناریو، یک فرایند ضعیف، همان‌طور که انتظار می‌رود، به نتیجه‌ای بد منجر می‌شود. این شکست، گرچه تلخ است، اما یک فرصت یادگیری شفاف فراهم می‌کند. علت و معلول روشن‌اند و راه اصلاح، مشخص.

چرا میان فرایند و نتیجه پارادوکس به وجود می‌آید؟

چه چیزی باعث می‌شود که این چهار خانه وجود داشته باشند؟ دو کلمه: شانس و عدم قطعیت.

ما در دنیایی سرشار از متغیرهای ناشناخته زندگی می‌کنیم. آینده ذاتاً مه‌آلود است. تصمیم‌گیری در چنین محیطی، بیشتر شبیه مسیریابی در طوفان است تا رانندگی در اتوبان. می‌توانیم بهترین کشتی را بسازیم (فرایند خوب)، اما همچنان ممکن است یک موج سرکش آن را غرق کند.

در این جا تمایز میان ریسک (Risk) و عدم قطعیت (Uncertainty) مهم است. در شرایط ریسک، ما با ناشناخته‌های معلوم روبرو هستیم؛ یعنی می‌توانیم پیامدهای احتمالی مختلف و احتمال وقوع هر یک را تخمین بزنیم (مانند پرتاب تاس). یک فرایند خوب به ما کمک می‌کند تا ریسک‌ها را درست محاسبه و مدیریت کنیم.

اما در شرایط عدم قطعیت، ما با ناشناخته‌های نامعلوم مواجهیم؛ رویدادهایی که حتی از وجود احتمال آن‌ها نیز بی‌خبریم (مانند بحران مالی ۲۰۰۸ یا همه‌گیری کرونا برای بسیاری از کسب‌وکارها). این عدم قطعیت عمیق است که شکاف اصلی را بین فرایند و نتیجه ایجاد می‌کند و باعث ظهور سناریوهای «بدشانسی» و «شانس کور» می‌شود.

منطق ارزیابی پیشینی (Ex-Ante)

اگر نتیجه معیار خوبی برای قضاوت نیست، پس چه چیزی هست؟ پاسخ در یک سفر زمانی کوتاه نهفته است: باید خودمان را به لحظه‌ی تصمیم‌گیری برگردانیم و دنیا را از چشمان تصمیم‌گیرنده در آن زمان ببینیم. Ex-Ante یا همان ارزیابی پیشینی، عبارتی لاتین به معنای پیش از رویداد است که می‌گوید کیفیت یک تصمیم باید صرفاً بر اساس کیفیت فرایند و اطلاعاتی که در دسترس تصمیم‌گیرنده در زمان تصمیم‌گیری بوده است، سنجیده شود.

برای این کار، ابزار ما تفکر احتمالی (Probabilistic Thinking) است. یک تصمیم خوب، تضمین موفقیت نیست؛ یک شرط‌بندی هوشمندانه روی آینده است. آنی دوک، نظریه‌پرداز علم تصمیم‌گیری، می‌گوید تصمیم‌گیری مثل پوکر است، نه شطرنج. در شطرنج، هیچ شانسی وجود ندارد؛ بازیکن بهتر همیشه می‌برد. اما در پوکر، شما می‌توانید بهترین تحلیل ممکن را انجام دهید (فرایند خوب)، اما همچنان به خاطر یک کارت شانسی برای حریف (نتیجه بد)، ببازید.

یک تصمیم‌گیرنده ماهر کسی نیست که همیشه برنده می‌شود، بلکه کسی است که به طور مداوم شرط‌بندی‌هایی با «ارزش انتظاری مثبتانجام می‌دهد. او می‌داند که اگر به طور مستمر شرط‌های هوشمندانه ببندد، در بلندمدت، علی‌رغم باخت‌های مقطعی، برآیند کلی او مثبت خواهد بود.

فرایند، تنها متغیر قابل کنترل

اگر نمی‌توانیم نتایج را مستقیماً کنترل کنیم، پس چه چیزی در دست ماست؟ فرایند.

فرایند، اهرم کنترلی برای افزایش احتمال نتایج مطلوب است. یک فرایند خوب، شانس را از معادله حذف نمی‌کند، اما کفه ترازو را به نفع ما سنگین‌تر می‌کند. با پیروی از یک فرایند نظام‌مند، ما به طور سیستماتیک احتمال خطا را کاهش می‌دهیم، گزینه‌های بهتری پیدا می‌کنیم، و در نهایت، شانس خود را برای قرار گرفتن در بخش «موفقیت شایسته» افزایش می‌دهیم.

ما نمی‌توانیم تاس‌ها را کنترل کنیم، اما می‌توانیم تصمیم بگیریم که چه زمانی و بر سر چه چیزی بازی کنیم. نمی‌توانیم جلوی طوفان را بگیریم، اما می‌توانیم یک کشتی محکم بسازیم. این کشتی‌سازی، همان فرایند تصمیم‌گیری است. یک فرایند خوب، شانس را حذف نمی‌کند، اما کفه‌ی ترازو را به نفع ما سنگین‌تر می‌کند.

بازیکنان حرفه‌ای پس از یک دست بد، از خود نمی‌پرسند «چرا باختم؟». آنها می‌پرسند: «آیا بازی را درست انجام دادم؟». این دقیقاً همان ذهنیتی است که یک تصمیم‌گیرنده‌ی استراتژیک باید داشته باشد.

بازبینی پسینی (Ex-Post)

تا این جا تأکید کردیم که نتیجه برای «قضاوت» یک تصمیم نامناسب است. اما این به معنای نادیده گرفتن کامل نتایج نیست. نتایج، اگر به درستی استفاده شوند، ارزشمندترین منبع برای «یادگیری» و بهبود فرایندهای آینده هستند. این نگاه به گذشته برای یادگیری، «بازبینی پسینی» (Ex-Post) نام دارد.

تفاوت کلیدی بین نتیجه‌گرایی مخرب و بازبینی پسینی سازنده در «هدف» آن است. هدف از بازبینی پسینی، پاسخ به این پرسش نیست که «چه کسی مقصر بود؟». هدف، پاسخ به این پرسش است: «از این نتیجه، چه چیزی می‌توانیم برای بهبود فرایند تصمیم‌گیری‌های آینده خود بیاموزیم؟». این تغییر نگاه، بازبینی را از یک دادگاه محاکمه به یک آزمایشگاه یادگیری تبدیل می‌کند.

بزرگ‌ترین مانع در مسیر یک بازبینی پسینی مؤثر، یک خطای شناختی قدرتمند به نام «سوگیری پس‌نگری» است.

این سوگیری، تمایل به دیدن رویدادها پس از وقوع، به عنوان امری قابل پیش‌بینی‌تر از آن چه واقعاً بوده‌اند، است. این همان حس «من از اول می‌دانستم این طور می‌شود!» است. پس از آن که نتیجه مشخص می‌شود، برای ما تقریباً ناممکن است که نادانی قبلی خود را به یاد بیاوریم. نتیجه جدید، نگاه ما به گذشته را رنگ‌آمیزی می‌کند و باعث می‌شود باور کنیم که نشانه‌های این نتیجه از ابتدا واضح بوده‌اند.

وقتی می‌فهمیم که سهام شرکت X سقوط کرده است، ذهن ما به طور ناخودآگاه به عقب برمی‌گردد و تمام نشانه‌های کوچکی را که می‌توانستند به این سقوط اشاره کنند، برجسته می‌سازد و تمام شواهد متناقضی را که به رشد اشاره داشتند، کم‌اهمیت جلوه می‌دهد. این بازنویسی تاریخ، باعث می‌شود که سقوط سهام یک امر «بدیهی» به نظر برسد. این سوگیری به شدت مضر است، چون مانع از درک واقعی میزان عدم قطعیت در لحظه تصمیم‌گیری می‌شود و به ما این باور غلط را القا می‌کند که باید «پیش‌بینی‌کننده‌های» بهتری باشیم، به جای آن که بیاموزیم چگونه با عدم قطعیت بهتر کنار بیاییم.

چگونه می‌توانیم بر سوگیری پس‌نگری غلبه کنیم و یک بازبینی سازنده انجام دهیم؟ با پیروی از چند اصل کلیدی:

✔ پرسش کلیدی باید این باشد: «با توجه به اطلاعاتی که در آن زمان داشتیم، آیا فرایند تصمیم‌گیری ما بهینه بود؟» و نه این پرسش اشتباه: «چرا نتیجه بد شد؟». این تغییر، تمرکز را از نتیجه به فرایند منتقل می‌کند.

✔ باید بر شناسایی خطاها یا نقاط قوت «فرایندی» تمرکز کرد. آیا در مرحله تعریف مساله شتاب‌زده عمل کردیم؟ آیا به اندازه کافی گزینه تولید کردیم؟ آیا یکی از مفروضات کلیدی ما اشتباه بود؟ این‌ها پرسش‌هایی هستند که به یادگیری واقعی منجر می‌شوند.

✔ باید میان اشتباهات فرایندی (که قابل اصلاح هستند) و بدشانسی (که بخشی از بازی است) تمایز قائل شد. در تحلیل یک نتیجه بد، باید مشخص کنیم کدام بخش از نتیجه ناشی از ضعف در فرایند ما بوده و کدام بخش صرفاً به دلیل شانس رخ داده است. برای اشتباهات فرایندی باید راه‌حل پیدا کنیم و برای بدشانسی، باید تاب‌آوری خود را بالا ببریم.

---