آشنایی با مفاهیم «توسعه» و «مدیریت» محصول

مقدمه:

فرض کنید در حال کار بر روی یک محصول جدید هستید. آیا مسیری که طی می‌کنید «توسعه محصول» است، «مدیریت محصول» یا ترکیبی از هر دو؟

این سؤال صرفاً یک بحث واژگانی نیست؛ بلکه ابهام در پاسخ به آن می‌تواند مسیر شما را کاملاً تغییر دهد. برای مثال، اگر در مراحل اولیه کسب‌وکارتان قرار دارید و می‌خواهید محصول موفقی به بازار عرضه کنید، به کدام منابع باید رجوع کنید؟ منابع مربوط به توسعه محصول یا مدیریت محصول؟ شاید هم هر دو لازم باشند؟ اگر این‌طور است، نقطه شروع کجاست؟

در این درس با مفهوم مدیریت محصول و توسعه محصول آشنا می‌شویم. در پایان، آن‌ها را با هم مقایسه خواهیم کرد. انتظار می‌رود بعد از این مطالعه، بتوانید پاسخ مناسبی برای این سؤال‌ها پیدا کنید.

---

الف) توسعه محصول چیست؟

برای شروع، مناسب است با یک تعریف ساده و کاربردی از توسعه محصول (Product Development) آشنا شویم. دیکشنری کمبریج تعریفی ارائه می‌دهد که مفهوم این فرایند را در دنیای واقعی کسب‌وکار به خوبی منعکس می‌کند:

توسعه محصول، فرایند ایجاد یا بهبود یک محصول یا خدمت و مدیریت آن در تمام مراحل است؛ از طراحی تا بازاریابی.

این تعریف با آنچه اکثر متخصصان از توسعه محصول در ذهن دارند، همخوانی دارد. به طور کلی، توسعه محصول هم «ایجاد محصولات جدید» را شامل می‌شود و هم «بهبود محصولات موجود» را. وجود اصطلاحی مانند «توسعه محصول جدید» در ادبیات این حوزه نیز این ادعا را تأیید می‌کند. اگر توسعه محصول صرفاً به محصولات جدید محدود بود، دیگر نیازی به چنین ترکیبی نبود و خود عبارت «توسعه محصول» به تنهایی کافی بود.

با این وجود، همیشه توافق کامل وجود ندارد. برخی منابع دامنه محدودتری برای این مفهوم در نظر می‌گیرند. برای نمونه وب‌سایت انجمن توسعه و مدیریت محصول (PDMA)، تعریف متفاوتی را مبنا قرار داده است:

توسعه محصول، فرایند کلی شامل تدوین راهبرد، سازمان‌دهی، تولید ایده، ایجاد و ارزیابی طرح محصول و طرح بازاریابی، و تجاری‌سازی یک محصول جدید است.

در این تعریف، به نظر می‌رسد که تمرکز اصلی بر خلق محصولات کاملاً جدید است. اما همان‌طور که اشاره شد، این نگاه محدود، دیدگاه غالب نیست. برای مثال، کتاب شناخته‌شده «توسعه محصول جدید»، نوشته کارل اولریش و استیون اپینگر  که از مراجع اصلی این حوزه به شمار می‌رود، تعریف گسترده‌تری ارائه می‌دهد:

توسعه محصول مجموعه‌ای از فعالیت‌هاست که با شناسایی یک فرصت بازار آغاز می‌شود و با تولید، فروش و تحویل یک محصول پایان می‌یابد.

در اینجا هم واژه «محصول» به صورت کلی استفاده شده، نه فقط محصول جدید. این دیدگاه منطقی هم هست، چون در عمل بخش قابل توجهی از کار تیم‌های محصول صرف بهبود نسخه‌های موجود، اضافه کردن ویژگی‌های جدید، یا بازطراحی محصولاتی می‌شود که قبلاً وجود داشته‌اند.

اما فراتر از این بحث که محصول «جدید» است یا «موجود»، سوال دیگر این است که قلمرو فرایند توسعه محصول دقیقاً کجاست؟

شاید شما هم مانند بسیاری تصور کنید توسعه محصول همان طراحی محصول است. اما تعاریفی که مرور کردیم، به وضوح نشان می‌دهند که طراحی صرفاً یکی از مراحل این فرایند است. توسعه محصول هم پیش از طراحی آغاز می‌شود و هم پس از آن ادامه دارد. حال سؤال این است که نقطه شروع و پایان دقیق آن کجاست؟

در درس‌های گذشته تأکید کردیم که محصول موفق، محصولی است که برای تمام ذی‌نفعان، به ویژه مشتریان، ارزش خلق کند. برای فهمیدن این که مشتری چه چیزی را ارزشمند می‌داند، باید نیازها و خواسته‌های او را بشناسیم. بنابراین، فعالیت‌هایی مانند مطالعه بازار، شناسایی نیازها و فرصت‌ها که پیش از مرحله طراحی انجام می‌شوند، بی‌تردید بخشی از فرایند توسعه محصول هستند.

از سوی دیگر، یک طرح خوب و چند نمونه اولیه به تنهایی ارزشی خلق نمی‌کنند. اولریش و اپینگر معتقدند فروش و تحویل نیز بخشی از توسعه محصول است؛ این یعنی تا زمانی که اطمینان نیابیم محصول به خوبی به فروش می‌رسد و به دست مشتری می‌رسد، فرایند توسعه محصول به پایان نرسیده است.

تعریف دیگری که بررسی کردیم نیز به همین نکته اشاره داشت، اما مراحل پس از طراحی را با دقت بیشتری شرح می‌داد. آن تعریف، «تجاری‌سازی» را نیز جزئی از فرایند توسعه محصول می‌دانست. این یعنی تصمیم‌گیری درباره قیمت‌گذاری، انتخاب کانال‌های توزیع، تدوین راهبردهای بازاریابی و فروش و حتی مسائل عملیاتی مانند تولید انبوه نیز باید بخشی از توسعه محصول در نظر گرفته شوند.

---

ب) مدیریت محصول چیست؟

مدیریت محصول (Product Management) ابزاری است پیاده‌سازی «تفکر محصول‌» در کسب‌وکار است. انجمن توسعه و مدیریت محصول (PDMA) آن را این‌گونه تعریف می‌کند:

مدیریت محصول یک رویکرد سازمانی است که کل چرخه عمر یک محصول را، از مفهوم‌سازی تا خروج از بازار، مدیریت می‌کند. این مدیریت شامل هماهنگی فعالیت‌های مختلف توسعه، بازاریابی، فروش و پشتیبانی محصول است تا اطمینان حاصل شود که محصول به اهداف استراتژیک سازمان دست می‌یابد و نیازهای مشتریان را برآورده می‌کند.

برای درک عمیق این تعریف، لازم است به چند نکته کلیدی توجه کنیم.

نخست این که در مدیریت محصول، نگاه ما فقط به خود محصول محدود نمی‌شود. محصول ابزاری برای رسیدن به اهداف کلان سازمان، مانند ساختن مزیت رقابتی پایدار یا کسب سود است. هدف نهایی، موفقیت تجاری و تحقق اهداف راهبردی سازمان است، نه صرفاً برتری فنی. برای مثال، فرض کنید خودرویی طراحی کرده‌ایم که شتاب فوق‌العاده و عمر فنی بالایی دارد. اما اگر این محصول با اهداف سازمان هم‌راستا نباشد و به دلیل مصرف سوخت بالا برای مشتریان جذابیت نداشته باشد، احتمالاً از تولید آن صرف‌نظر می‌کنیم.

نکته دوم، پوشش دادن تمام «چرخه عمر محصول» است. مدیریت محصول به این واقعیت توجه دارد که هر محصول ممکن است در یکی از مراحل معرفی، رشد، بلوغ یا افول قرار داشته باشد. دیدگاه این حوزه بسیار وسیع است و فقط بر خلق یا رشد محصول متمرکز نمی‌شود. در درس‌های آینده خواهیم آموخت که مدیریت محصول در هر یک از این مراحل، ملاحظات و اولویت‌های خاص خود را دارد.

نکته سوم، «هماهنگی فعالیت‌های مختلف» است. محصولات موفق، حاصل همکاری میان تیم‌های گوناگون مانند توسعه، بازاریابی، فروش و پشتیبانی هستند. این واحدها به طور طبیعی، اولویت‌ها و نگاه‌های متفاوتی دارند. تیم توسعه بر نوآوری فنی متمرکز است، تیم فروش به دنبال ویژگی‌های قابل فروش است، تیم بازاریابی می‌خواهد محصول برای مخاطبان گسترده‌تری جذاب باشد و تیم پشتیبانی از پیچیدگی‌های فنی نگران است. مدیریت محصول مسئولیت دارد این دیدگاه‌های متعارض را در راستای یک هدف مشترک هماهنگ کند.

---

پ) تفاوت مدیریت محصول و توسعه محصول

با توضیحاتی که ارائه شد، تفاوت‌های این دو حوزه تا حد زیادی آشکار شده است. اما برای جمع‌بندی شفاف‌تر، چند مورد از مهم‌ترین تمایزها را بررسی می‌کنیم. البته باید توجه داشت که این تفاوت‌ها به معنای جدایی کامل این دو حوزه نیست. برای مثال، این ادعا که در توسعه محصول هیچ دیدگاه راهبردی وجود ندارد، صحیح نیست؛ بلکه این تفاوت‌ها به تمرکز اصلی و اولویت‌های هر حوزه اشاره دارند.

✔ سطح نگاه و هدف نهایی: مدیریت محصول با دید استراتژیک و کلان به محصول نگاه می‌کند. هدف اصلی این است که محصول به عنوان ابزاری برای تحقق اهداف کسب‌وکار کار کند و بیشترین ارزش را برای سازمان بسازد. در مقابل، توسعه محصول دید عملیاتی‌تری دارد. هدف اصلی در اینجا ساختن یک محصول باکیفیت، کاربردی و پاسخگو به نیازهای مشتریان است.

✔ محدوده زمانی فعالیت‌ها: توسعه محصول معمولاً با تجاری‌سازی و تحویل موفق محصول به پایان می‌رسد. اما مدیریت محصول یک فعالیت مستمر و بی‌انتهاست که تمام چرخه عمر محصول، از تولد تا مرگ آن را در بر می‌گیرد.

✔ نوع تصمیم‌ها: در توسعه محصول، تصمیم‌ها بیشتر فنی و عملیاتی هستند. از چه تکنولوژی‌ای استفاده کنیم؟ این ویژگی چطور پیاده‌سازی شود؟ این بخش کی تکمیل می‌شود؟ این تصمیمات معمولاً بر اساس امکان‌پذیری فنی، منابع موجود، و زمان‌بندی پروژه گرفته می‌شوند. اما در مدیریت محصول، تصمیم‌ها بیشتر استراتژیک و کسب‌وکاری هستند. این محصول را بسازیم یا نه؟ کدام بازار را هدف بگیریم؟ قیمت چقدر باشد؟ کدام ویژگی‌ها اولویت دارند؟ محصول را کی از بازار بیرون بیاوریم؟ این تصمیم‌ها بر اساس هم‌راستایی با استراتژی کلی سازمان گرفته می‌شوند.

✔ معیارهای موفقیت: در توسعه محصول، موفقیت معمولاً با معیارهایی مثل تحویل به موقع محصول، کیفیت فنی، رضایت کاربران از تجربه استفاده، و کارکرد درست ویژگی‌ها سنجیده می‌شود. در مدیریت محصول، معیارهای موفقیت کلان‌تر و مالی‌تر هستند: سهم بازار، درآمد و سود، بازگشت سرمایه (ROI)، رشد تعداد کاربران، نرخ حفظ مشتری، و میزان تحقق اهداف استراتژیک سازمان. مدیر محصول باید نشان دهد که محصول نه تنها خوب ساخته شده، بلکه برای کسب‌وکار هم ارزش ساخته است.

---

ت) چرا مناسب است با هر دو آشنا شویم؟

همان‌طور که دیدیم، «مدیریت محصول» و «توسعه محصول» دو رویکرد متفاوت با اهداف، افق زمانی و معیارهای سنجش متمایز هستند. اما موفقیت نهایی هر محصولی، به پیوند و همکاری این دو دیدگاه وابسته است.

در عمل، متناسب با نوع فعالیت‌مان، قاعدتاً ارتباط بیشتری با یکی از این دو حوزه داریم. اگر مهندس مکانیک یا برق هستیم و در تیم‌های توسعه فعالیت می‌کنیم، توسعه محصول بیشتر به کارمان می‌آید. اگر در تیم‌های بازاریابی هستیم و با تیم‌های توسعه کار می‌کنیم، یا اگر مدیر محصول هستیم، یا اگر از مدیران ارشد یک کسب‌وکار هستیم، قاعدتاً مدیریت محصول بیشتر مورد نیاز ما است.

اما تخصص در یک حوزه، به تنهایی کافی نیست. در بسیاری از موقعیت‌ها، فقدان شناخت از حوزه دیگر، به شکست در ایجاد زبان مشترک منجر می‌شود. این فاصله، ریشه در تفاوت زاویه دید دارد. مدیر محصول با بازار، رقابت و نیاز مشتری سر و کار دارد؛ تیم توسعه با معماری فنی، کیفیت و محدودیت‌های عملیاتی. هر کدام بخشی از واقعیت را می‌بینند، و این تفاوت دیدگاه، گاه به سوءتفاهم‌های جدی می‌انجامد.

برای مثال، فرض کنید مدیر محصول تحلیل کرده که رقیب اصلی احتمالاً دو ماه دیگر محصول مشابهی را عرضه خواهد کرد، و فرصت طلایی ما این است که قبل از آن، محصول خود را به بازار ببریم. او به تیم توسعه می‌گوید: «طرح را نهایی کنید تا بتوانیم تولید را سریع‌تر آغاز کنیم.» تیم توسعه، که تمرکزش روی این موضوعات استراتژیک نیست، ممکن است فکر کند بدون دلیل تحت فشار قرار می‌گیرد. در همان حال، ممکن است نهایی کردن طرح به دلیل مسائل فنی حل‌نشده‌ای که هنوز باقی مانده، واقعاً درست نباشد. از سوی دیگر، مدیر محصول نیز ممکن است متوجه این موانع فنی نشود و تصمیم‌گیری‌های خود را بر اساس اطلاعات ناقص انجام دهد.

اما وقتی هر دو طرف تا حدودی با حوزه یکدیگر آشنا باشند، تصمیم‌های بهتری گرفته می‌شود و هماهنگی عمیق‌تری شکل می‌گیرد. مدیر محصول که درک می‌کند چرا یک تغییر به ظاهر ساده، ممکن است نیازمند بازطراحی چندین بخش از سیستم باشد، با واقع‌بینی‌تر برنامه‌ریزی می‌کند و اولویت‌بندی‌های منطقی‌تری انجام می‌دهد. تیم توسعه که می‌فهمد تأخیر چند هفته‌ای ممکن است به از دست رفتن یک فرصت کلیدی بازار یا پیشی گرفتن رقیب منجر شود، با درک بهتری از اهمیت زمان‌بندی، با تعهد عمیق‌تری به کار خود می‌پردازد.

به همین دلیل، در مجموعه «مدیریت و توسعه محصول» علم‌سین، ترجیح ما این است که این دو حوزه را به صورت یکپارچه مطالعه کنیم. این رویکرد از دو جهت مفید است.

اولاً، بسیاری از ما تازه کسب‌وکاری را تأسیس کرده‌ایم و خودمان مستقیماً درگیر هر دو بخش توسعه و مدیریت محصول هستیم. در این شرایط، یادگیری این دو حوزه در ارتباط با هم، ضروری است؛ چون در عمل، هر تصمیمی که می‌گیریم، باید هم از نظر استراتژیک منطقی باشد و هم از نظر عملیاتی قابل اجرا.

ثانیاً، حتی اگر بخواهیم فقط در یک حوزه به صورت تخصصی پیش برویم، این آشنایی اولیه با حوزه دیگر به بهبود قابل توجه عملکردمان کمک می‌کند. این شناخت متقابل، امکان می‌دهد که در تعاملات روزمره، پیشنهادها و تصمیم‌هایی ارائه دهیم که هم از نظر استراتژیک معنادار باشند و هم از نظر عملیاتی قابل اجرا. پس این ادغام، صرف‌نظر از مسیر شغلی ما، مفید است.

برای ادغام این دو حوزه، هر موضوع را هم در سطح استراتژیک بررسی می‌کنیم و هم جزئیات عملیاتی آن را می‌گوییم. به عبارتی، برای ارائه هر موضوع، نخست می‌پرسیم که این تصمیم چگونه با اهداف کلان همسو می‌شود و چه تأثیری بر موقعیت کسب‌وکار در بازار دارد؟ سپس وارد جزئیات می‌شویم و نشان می‌دهیم که این چگونه باید عملی شود و چه ابزارها و روش‌هایی برای اجرای آن لازم است.

---