مشاهده این محتوا فقط برای کاربرانی ممکن است که اشتراک پریمیوم دارند. برای دسترسی، اشتراک پریمیوم تهیه کنید.
مقدمه:
در درس قبل با تفکر استراتژیک آشنا شدیم. آیا همین که درست فکر کنیم، کافی است؟
واقعیت این است که پیاده‌سازی یک تفکر، اصلا کار ساده‌ای نیست. به ندرت پیش می‌آید که آنچه روی کاغذ نوشته‌ایم، دقیقاً همان‌طور که تصور کرده‌ایم اجرا شود.
فرض کنید تصمیم گرفته‌ایم عمارتی در تجریش بسازیم و اجاره دهیم. ایده خوبی است؛ اما حالا چه؟ از کجا شروع کنیم؟ نقشه مهندسی لازم داریم یا ابتدا باید زمین بخریم؟ مصالح را چگونه انتخاب کنیم؟ کل این پروژه چند سال زمان می‌برد؟
این‌ها سوالاتی هستند که تفکر استراتژیک به تنهایی پاسخی برای آن‌ها ندارد.
مدیریت استراتژیک (Strategic Management) چهارچوبی است که می‌تواند ایده‌های حاصل از تفکر استراتژیک را به اقدامات مشخص و نتایج واقعی تبدیل میکند. در این درس‌نامه، با مفهوم مدیریت استراتژیک آشنا خواهید شد.
الف) تحولات مفهومی مدیریت استراتژیک
تا حدود اواسط قرن بیستم، کلمه استراتژی در دنیای کسب‌وکار چندان جایگاهی نداشت. آنچه اهمیت داشت، بودجه‌بندی مالی و کنترل عملیات بود. کارخانه‌ها و شرکت‌ها در پایان هر سال دفاتر حساب را باز می‌کردند، عملکرد سال گذشته را نگاه می‌کردند و با یک حساب ساده می‌گفتند: اگر امسال ده درصد رشد داشتیم، احتمالاً سال آینده هم همین مقدار خواهیم داشت. بودجه را تنظیم می‌کردند و به کار ادامه می‌دادند.
در آن زمین، همین شیوه جواب می‌داد چون جهان تقریباً ثابت بود. مشتری‌ها تغییر چندانی نمی‌کردند؛ رقبا محدود و شناخته‌شده بودند؛ محصولات با آهنگ خیلی کندی تغییر می‌کردند. در چنین محیطی، نگاه کردن به گذشته و تکرار آن برای آینده، رویکرد بدی نبود. هدف، شکل دادن به آینده نبود؛ هدف، انجام بهتر کارهای امروز بود. کنترل هزینه‌ها، افزایش کارایی خط تولید، مدیریت درست منابع. همین.
اما بعد از جنگ جهانی دوم، تغییرات با سرعت بیشتری رقم می‌خوردند. کامپیوترهای اولیه آمدند، بازارها شروع به جهانی شدن کردند، مصرف‌کنندگان قدرتمندتر شدند، رقبای جدیدی از کشورهای دیگر پیدا شدند. پس دیگر نمی‌شد فقط به دفاتر سال گذشته نگاه کرد و گفت سال بعد هم همین‌طور خواهد بود. آینده دیگر شبیه گذشته نبود.
در همین دوران مفهوم برنامه‌ریزی استراتژیک به وجود آمد. منطق این بود که حالا که دنیا پیچیده شده، باید یک کار اساسی انجام داد. هر چند سال یک‌بار، تیمی از مدیران ارشد جمع می‌شدند، بازار را تحلیل می‌کردند، رقبا را بررسی می‌کردند، نقاط قوت و ضعف را می‌دیدند و در نهایت یک برنامه استراتژیک می‌نوشتند.
مثلاً نوشته می‌شد: در سال اول این کار باید انجام شود، در سال دوم آن کار، و تا پنج سال دیگر به این هدف باید رسید. بعد این برنامه به بقیه سازمان داده می‌شد و از آن‌ها خواسته می‌شد که دقیقاً همان‌طور که نوشته شده، اجرا کنند.
اما مشکل اینجا بود که دنیای کسب‌وکار خیلی سریع‌تر از آن حرکت می‌کرد که بتوان برای پنج سال آینده برنامه ریخت. یک برنامه پنج‌ساله که بر اساس قیمت نفت ۳ دلار نوشته شده بود، چند ماه بعد با بحران نفتی و چهار برابر شدن قیمت، یک‌دفعه بی‌معنی می‌شد. یا برنامه‌ای که بر اساس یک روش تولید خاص طراحی شده بود، با ورود رقیب ژاپنی و روش کاملاً متفاوت و کارآمدتر آن، منسوخ می‌شد.
در این میان، متفکرانی مثل هنری مینتزبرگ به یک نکته مهم رسیدند. آن‌ها گفتند: واقعیت این است که استراتژی فقط در اتاق هیئت مدیره و روی کاغذ شکل نمی‌گیرد. بخش بزرگی از استراتژی واقعی در عمل و در پاسخ به مسائل روزمره شکل میگیرد.
مینتزبرگ گفت استراتژی دو نوع است: یکی استراتژی تعمّدی، که همان چیزی است که از قبل برنامه‌ریزی می‌شود؛ دیگری استراتژی نوظهور، که در خلال کار و با یادگیری از محیط به وجود می‌آید. موفقیت واقعی زمانی اتفاق می‌افتد که هم برنامه وجود داشته باشد و هم انعطاف‌پذیری برای استفاده از چیزهایی که در عمل یاد گرفته می‌شود.
همین تحولات فکری باعث شد که به تدریج برنامه‌ریزی استراتژیک، در سطح بالاتری به اسم مدیریت استراتژیک ارتقا یابد.
مدیریت استراتژیک یک فرایند همیشه در جریان است. تحلیل محیط دائماً انجام می‌شود، یادگیری از اتفاقات دائماً رخ میدهد، تصمیم‌ها دائماً ارزیابی می‌شوند و سازمان دائماً با شرایط جدید تطبیق پیدا میکند.
به عبارت دیگر، در برنامه‌ریزی استراتژیک گفته می‌شود: یک برنامه وجود دارد و باید اجرا شود. اما در مدیریت استراتژیک گفته می‌شود: یک جهت کلی وجود دارد، اما در مسیر رسیدن به آن، دائماً یادگیری و تطبیق رخ میدهد.
مدیریت استراتژیک برنامه‌ریزی را رد نمی‌کند؛ بلکه آن را به عنوان یکی از اجزای خودش می‌پذیرد. یعنی می‌گوید: برنامه‌ریزی لازم است، اما کافی نیست. علاوه بر برنامه‌ریزی، مراحل دیگری هم باید وجود داشته باشد: تحلیل مستمر محیط، ارزیابی دائمی عملکرد، یادگیری از اشتباهات و موفقیت‌ها، و انطباق با شرایط جدید.
برنامه‌ریزی استراتژیک فرض میکند که آینده قابل پیشبینی است و برای آن میتوان برنامه ریخت. اما مدیریت استراتژیک می‌گوید: آینده غیرقابل پیشبینی است؛ بنابراین به جای تلاش برای پیشبینی آینده، باید سازمانی ساخته شود که بتواند با هر آینده‌ای کنار بیاید. سازمانی که یادگیرنده باشد، انعطاف‌پذیر باشد و بتواند در مواجهه با عدم قطعیت، مسیر خودش را پیدا کند.
ب) قلمرو مدیریت استراتژیک
بسیاری از افراد وقتی با مدیریت استراتژیک روبه‌رو می‌شوند، دقیقاً نمی‌دانند منظور از آن چیست و چه تفاوتی با سایر وظایف مدیریتی دارد. گاهی تصور می‌شود مدیران استراتژیک باید در همه جزئیات کارهای روزمره شرکت دخالت کنند، اما چنین برداشتی درست نیست.
برای درک بهتر این موضوع، ابتدا باید سطوح مختلف تصمیم‌گیری را بشناسیم. تصمیمات در یک سازمان به سه سطح تقسیم می‌شوند که هر کدام افق زمانی و دامنه تأثیر متفاوتی دارند.
تصمیم‌های استراتژیک (Strategic Decisions): این تصمیمات، محدوده و جهت کلی کسب‌وکار را مشخص میکنند. به عنوان مثال، شرکت تصمیم میگیرد در حوزه محصولات لوکس فعالیت کند یا محصولات ارزان‌قیمت تولید نماید. یا این که فقط در بازار داخلی بماند یا به بازارهای بین‌المللی وارد شود. همچنین مشخص میکند مزیت رقابتی آن سرعت تحویل باشد یا تنوع محصول. این تصمیمات بلندمدت هستند و تأثیر گسترده‌ای بر کل سازمان دارند.
تصمیم‌های تاکتیکی (Tactical Decisions): این تصمیمات مشخص میکنند استراتژی انتخابی با چه ابزارها و روش‌هایی اجرا شود. فرض کنید استراتژی سازمان، پیشتازی در نوآوری است. در این صورت، تصمیمات تاکتیکی شامل راه‌اندازی یک واحد تحقیق و توسعه با ۲۰ نفر نیرو، تخصیص بودجه ۳۰ میلیارد تومانی برای آزمایشگاه یا برقراری همکاری با دانشگاه‌ها خواهد بود. این تصمیمات معمولاً میان‌مدت هستند و افق زمانی یک تا سه ساله دارند.
تصمیم‌های عملیاتی (Operational Decisions): این تصمیمات روزمره و کوتاه‌مدت هستند که اجرای برنامه‌های تاکتیکی را تضمین میکنند. مثلاً امروز چه مواد اولیه‌ای سفارش دهیم؟ کدام پرسنل در شیفت عصر کار کنند؟ چگونه یک شکایت مشتری را حل کنیم؟ این تصمیمات معمولاً روزانه یا هفتگی هستند.
مدیریت استراتژیک تمرکز اصلی خود را بر تصمیم‌های استراتژیک قرار میدهد، اما نقش آن صرفاً تعیین جهت کلی سازمان نیست. این نوع مدیریت باید میان سه سطح تصمیم‌گیری، یعنی استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی، ارتباطی منظم و دوطرفه برقرار کند.
از یک سو، استراتژی‌های کلان محدوده تصمیمات در سطوح پایین‌تر را مشخص میکنند. وقتی سازمان استراتژی خود را تعیین میکند، در واقع مرزهایی تعریف کرده که کارها باید درون آن مرزها پیش بروند. فرض کنید یک شرکت تصمیم گرفته با قیمت پایین رقابت کند و مشتریان قیمت‌محور را جذب نماید. در این صورت، تیم بازاریابی نمی‌تواند تبلیغاتی طراحی کند که محصولات را پرمیوم و لوکس معرفی کند، زیرا با استراتژی کلی در تضاد است. واحد تولید نیز باید روش‌های کاهش هزینه را بررسی کند و از مواد اولیه ارزان‌تر استفاده نماید.
از سوی دیگر، نتایج کارهای روزمره و بازخوردهای عملیاتی می‌توانند مسیر استراتژی را تحت تأثیر قرار دهند. گاهی اوقات، آنچه در سطح استراتژی منطقی به نظر می‌رسد، در عمل با مشکلاتی روبه‌رو می‌شود. به همان مثال قبلی بازگردیم: اگر شرکت با هدف کاهش قیمت، از مواد اولیه ارزان‌تر استفاده کند و پس از مدتی گزارش‌ها نشان دهند که بیش از نیمی از مشتریان از کیفیت پایین محصولات ناراضی هستند و حتی از خرید مجدد خودداری میکنند، این یک هشدار جدی است. این بازخورد به مدیران ارشد می‌گوید که شاید استراتژی فعلی به شکل دلخواه کار نمی‌کند و باید تعدیلاتی انجام شود. شاید لازم باشد بخشی از کیفیت حفظ شودحتی اگر به معنای افزایش جزئی قیمت باشد. بنابراین، اطلاعات از پایین به بالا حرکت میکنند و می‌توانند تصمیمات استراتژیک را اصلاح کنند.
شما درس 3 از مجموعه مدیریت استراتژیک را مطالعه کرده‌اید. درس‌های این مجموعه به ترتیب عبارتند از: