مشاهده این محتوا فقط برای کاربرانی ممکن است که اشتراک پریمیوم دارند. برای دسترسی، اشتراک پریمیوم تهیه کنید.
مقدمه:
کلمه استراتژی را بارها شنیده‌ایم. مربیان فوتبال از استراتژی تیم در زمین صحبت می‌کنند، وکلا بر لزوم یک استراتژی دفاعی قدرتمند تأکید دارند، سیاست‌مداران استراتژی‌های کلان را تشریح می‌کنند و شرکت‌ها از استراتژی بازاریابی خود حرف می‌زنند. حتی بسیاری از ما در زندگی شخصی برای رسیدن به اهدافمان، به دنبال یک استراتژی مناسب هستیم.
این واژه آن‌قدر خوش‌آهنگ است که اغلب به عنوان مترادف یا جایگزینی مناسب برای مفاهیمی چون «برنامه»، «هدف» یا یک «اقدام هوشمندانه» به کار می‌رود. اما همین کاربرد گسترده ، هرچند در گفتگوی روزمره مشکلی ایجاد نمی‌کند، وقتی پای یادگیری تخصصی به میان می‌آید، گمراه‌کننده است. بنابراین، اگر می‌خواهیم به تفکر استراتژیک مجهز شویم و مدیریت استراتژیک را به درستی به کار ببریم، ضروری است که ابتدا یک گام به عقب برداشته و روشن کنیم که متخصصان این حوزه، منظورشان از «استراتژی» دقیقاً چیست.
الف) تحولات مفهوم استراتژی از زمان یونان تا به امروز
ریشه واژه «استراتژی» مستقیماً به یونان باستان و کلمه‌ای به نام استراتگوس (Strategos) بازمی‌گردد. در دموکراسی آتن، استراتگوس یک مقام عالی‌رتبه دولتی بود که با رأی مستقیم مردم انتخاب می‌شد و علاوه بر هدایت ارتش در زمان جنگ، مسئولیت‌های سنگین سیاسی و دیپلماتیک نیز بر عهده داشت.
مجموعه مهارت‌های مورد نیاز برای ایفای چنین نقش پیچیده‌ای، استراتجیا (Strategia) یا هنر ژنرال نامیده می‌شد. این هنر، بسیار فراتر از چیدن سربازان در میدان نبرد بود. استراتجیا شامل توانایی مدیریت منابع محدود (غذا، سلاح، پول)، مذاکره با متحدان و دشمنان، استفاده از فریب و جنگ روانی، و انتخاب هوشمندانه زمان و مکان نبرد می‌شد. هدف نهایی از به‌کارگیری تمام این مهارت‌ها، نه فقط پیروزی در یک نبرد، بلکه تضمین موفقیت کلی دولت‌شهر در جنگ بود.
پس از افول یونان، این ایده بزرگ به یک خواب چندصدساله فرو رفت. رومی‌ها که استادان بی‌بدیل مهندسی نظامی و تاکتیک‌های بی‌رحمانه در میدان نبرد بودند، زمان چندانی برای نظریه‌پردازی انتزاعی درباره هنر ژنرال صرف نکردند و واژه استراتجیا در متون کلاسیک محبوس ماند.
این خواب عمیق تا اواخر قرن هجدهم ادامه یافت. در بحبوحه عصر روشنگری و انقلاب‌های بزرگ اروپا، عطش برای بازخوانی متون کلاسیک یونان دوباره شعله‌ور شد. با ترجمه آثار قدیمی، واژه استراتجیا در قالب «stratégie» فرانسوی و «Strategie» آلمانی دوباره متولد شد. این بازگشت به نظریه، با یک انقلاب عملی در میدان‌های نبرد اروپا همزمان شد. شخصیتی به نام ناپلئون بناپارت ظهور کرد که این مفهوم نظری را به شکلی ویرانگر در عمل پیاده کرد. او ارتش‌های کهنه‌کار اروپایی را نه فقط با سربازان بیشتر، که با یک منطق برتر درهم کوبید. ناپلئون نشان داد که تحرک سریع، تمرکز نیرو در نقاط ضعف دشمن و مهم‌تر از همه، پیوند دادن زنجیره‌ای از نبردها به یک هدف واحد و بزرگ (سلطه بر قاره)، چگونه می‌تواند نتیجه جنگ را تعیین کند.
شاهد دست اول این تحولات، یک ژنرال و نظریه‌پرداز نظامی پروسی به نام کارل فون کلاوزویتس بود. او که ارتش کشورش در برابر ماشین جنگی ناپلئون تحقیر شده بود، با یک پرسش بزرگ دست‌وپنجه نرم می‌کرد: راز ناپلئون چه بود؟ چرا ژنرال‌های بزرگ و باتجربه در مقابل او شکست می‌خوردند؟ چطور ممکن بود یک ارتش در چندین نبرد پیروز شود، اما در نهایت جنگ را ببازد؟ کلاوزویتس در کتاب مشهور خود با عنوان «درباره جنگ»، پاسخی ارائه داد که تفکر نظامی را برای همیشه تغییر داد. او متوجه شد که فرماندهان نظامی در دو سطح کاملاً متفاوت فکر و عمل می‌کنند: تاکتیک و استراتژی.
برای درک تمایز، یک معمار و یک بنا را تصور کنید. بنا (تاکتیک) کارش ساختن یک دیوار محکم و بی‌نقص است. او روی آجرها، ملات و تراز بودن دیوار تمرکز می‌کند. پیروزی او، ساختن یک دیوار عالی است. این سطح، سطح تاکتیک است: هنر پیروزی در یک درگیری یا نبرد مشخص.
اما معمار (استراتژی) کارش طراحی کل ساختمان است. او می‌داند این دیوار کجای نقشه قرار دارد، چرا باید اینجا باشد و چگونه به دیوارهای دیگر و هدف نهایی خدمت می‌کند. شاید لازم باشد یک دیوار کوتاه‌تر ساخته شود تا نور بهتری به داخل بتابد. این سطح، سطح استراتژی است: هنر استفاده هوشمندانه از نبردها (دیوارها) برای رسیدن به هدف نهایی جنگ (کل ساختمان).تاکتیک، هنر استفاده از نیروها برای پیروزی در یک نبرد مشخص است. هدفش بردن یک درگیری است.
به بیان کلاوزویتس، ممکن است ارتشی در ده نبرد تاکتیکی پیروز شود، اما اگر این پیروزی‌ها آن را به هدف اصلی‌اش، مثلاً وادار کردن دشمن به تسلیم، نزدیک‌تر نکند، استراتژی آن شکست خورده است. استراتژی، منطقی است که تصمیم می‌گیرد کدام نبردها ارزش جنگیدن دارند و کدام ندارند.
جهش نهایی این مفهوم در قرن بیستم رخ داد. استراتژی از انحصار پادگان‌های نظامی و اتاق‌های جنگ خارج شد و به حوزه‌های دیگر سرایت کرد. پس از جنگ جهانی دوم، با رشد انفجاری شرکت‌های بزرگ و پیچیدگی بازارها، مدیران و نظریه‌پردازان دریافتند که منطق جنگ شباهت غریبی به منطق رقابت در بازار دارد. بازار نیز یک «میدان نبرد» بود که در آن منابع محدود، نقاط قوت و ضعف وجود داشت و پیش‌بینی حرکات رقیب حیاتی بود. دانشکده‌های کسب‌وکار، به‌ویژه در هاروارد، این مفاهیم را وام گرفتند و متفکرانی چون مایکل پورتر با ارائه مدل‌های «استراتژی رقابتی»، آن را به یکی از ستون‌های اصلی علم مدیریت مدرن تبدیل کردند.
در این نقطه، مفهوم استراتژی از «هنر شکست دادن دشمن در جنگ» به «هنر دستیابی به یک هدف بلندمدت در یک محیط پیچیده و رقابتی، از طریق تخصیص بهینه منابع» تکامل یافت. مسیری که از یک ژنرال-سیاستمدار منتخب در آتن باستان آغاز شده بود، به مدیرعاملی رسید که در تلاش برای تضمین بقا و رشد سازمانش در دنیای مدرن است. هر دو، در زمانه خود، با یک پرسش بنیادین روبرو بودند: با امکاناتی که در دست دارم، چگونه به بهترین شکل به مقصود نهایی برسم؟
ب) بررسی دیدگاه‌های مختلف درباره استراتژی
با ورود استراتژی به دنیای آکادمیک و مدیریتی، موجی از نظریه‌ها، مدل‌ها و رویکردها برای پاسخ به این پرسش که «استراتژی چیست و چگونه باید تدوین شود؟» پدید آمد. این گوناگونی به حدی رسید که هنری مینتزبرگ، یکی از سرشناس‌ترین متفکران حوزه مدیریت، به همراه همکارانش بروس آلسترند و جوزف لمپل، در کتاب خود با عنوان سفر به جنگل استراتژی، به بررسی و دسته‌بندی این دیدگاه‌های مختلف پرداختند. آن‌ها برای سامان‌بخشی به این جنگل نظریه‌ها، ده رویکرد اصلی را در قالب «مکاتب فکری استراتژی» معرفی کردند.
این مکاتب، دیدگاه‌های متفاوتی درباره فرآیند شکل‌گیری استراتژی دارند و کتاب، آن‌ها را سه گروه اصلی شامل مکاتب تجویزی، مکاتب توصیفی و مکتب ترکیبی تقسیم می‌کند. در ادامه، نگاه دقیق‌تری به هر کدام از این گروه‌ها خواهیم داشت.
1- مکاتب تجویزی
این گروه از مکاتب معتقدند استراتژی، دقیقاً مانند کشیدن یک «نقشه کامل» قبل از شروع سفر است. آن‌ها باور دارند که می‌توان با فکر و تحلیل، بهترین مسیر را از قبل مشخص کرد و به سازمان دستور داد تا قدم‌به‌قدم آن را اجرا کند. در این نگاه، استراتژی یک فرایند آگاهانه و کنترل‌شده است که از بالای سازمان به پایین دیکته می‌شود.
✔ مکتب طراحی: این مکتب معتقد است استراتژی حاصل یک فرایند تفکر آگاهانه و خلاقانه است که معمولاً توسط رهبر سازمان انجام می‌شود. در این دیدگاه، استراتژی یک «ایده‌ی بزرگ و مرکزی» است که بین توانایی‌های درونی سازمان (قوت‌ها و ضعف‌ها) و شرایط محیطی (فرصت‌ها و تهدیدها) یک هماهنگی هوشمندانه ایجاد می‌کند. برای مثال، استراتژی یک کافه‌ی کوچک در این نگاه می‌تواند این ایده باشد: «با تکیه بر توانایی باریستای حرفه‌ای خود (قوت) و با توجه به نبود قهوه‌ی تخصصی در محله (فرصت)، ما به پاتوق اصلی قهوه‌خورهای جدی تبدیل می‌شویم.» ابزار معروف SWOT دقیقاً محصول همین نگاه است تا به این فرآیند فکری ساختار دهد.
✔ مکتب برنامه‌ریزی: این مکتب، نگاه خلاقانه و مفهومیِ مکتب طراحی را خام و ناکافی می‌داند و می‌گوید «ایده به تنهایی ارزشی ندارد». در این دیدگاه، استراتژی یک فرآیند رسمی، مکانیکی و بسیار دقیق است که خروجی آن یک «برنامه جامع عملیاتی» است. استراتژی در اینجا یک سند قطور پر از اهداف کمی، بودجه‌بندی‌های دقیق، جدول‌های زمان‌بندی و چک‌لیست‌های کنترلی است که توسط تیم‌های متخصص برنامه‌ریزی تدوین می‌شود. هدف این مکتب، حذف غافلگیری و کنترل کامل آینده است؛ در واقع این نگاه به دنبال «برنامه‌نویسیِ» دقیق و گام به گام آینده سازمان است تا همه چیز مثل یک ماشین دقیق و بدون خطا کار کند.
✔ مکتب جایگاه‌یابی: این مکتب، که با مایکل پورتر معروف شد، می‌گوید استراتژی یعنی پیدا کردن یک «جایگاه سودآور و قابل دفاع» در زمین بازی (صنعت). در این نگاه، مهم‌تر از اینکه درون شرکت چه خبر است، ساختار صنعتی است که در آن رقابت می‌کنید. استراتژی یک فرآیند تحلیلی برای جواب دادن به این سوال است: «کجا بازی کنیم و چطور بازی کنیم تا برنده شویم؟» برای مثال، یک شرکت هواپیمایی جدید نمی‌تواند در همه مسیرها با غول‌های قدیمی رقابت کند. استراتژی‌اش این است که یک جایگاه هوشمندانه انتخاب کند: مثلاً تبدیل شدن به ارزان‌ترین گزینه برای پروازهای کوتاه (مانند رایان‌ایر) و دفاع از این جایگاه با حذف تمام خدمات اضافی. استراتژی در اینجا همان انتخاب موقعیت در زمین رقابت است.
2- مکاتب توصیفی
برخلاف مکاتب قبلی که استراتژی را یک «نقشه» از پیش کشیده‌شده می‌دانستند، این گروه می‌گویند استراتژی واقعی را باید در «الگوی رفتار یک سازمان در طول زمان» پیدا کرد. از نظر آن‌ها، استراتژی چیزی نیست که روی کاغذ نوشته می‌شود، بلکه کاری است که شرکت عملاً انجام می‌دهد. آن‌ها به دنبال کشف دلیل این رفتارها هستند.
✔ مکتب کارآفرینی: این مکتب می‌گوید استراتژی، همان «چشم‌انداز» روشنی است که در ذهن رهبر سازمان وجود دارد. استراتژی از تحلیل‌های پیچیده نمی‌آید، بلکه تصویر ذهنی الهام‌بخش یک فرد است که تمام تصمیمات را هدایت می‌کند. برای مثال، یک آشپز را در نظر بگیرید که استراتژی (یا همان چشم‌انداز) او این است: «می‌خواهم مکانی بسازم که مردم در آن حس کنند به خانه مادربزرگشان آمده‌اند». این چشم‌انداز، خودِ استراتژی است. به همین دلیل، تصمیمات بعدی او مثل انتخاب دکور چوبی و گرم، پخش موسیقی ملایم و طراحی یک منوی ساده و خانگی، اقدامات جداگانه‌ای نیستند؛ بلکه همگی نتیجه مستقیم همان باور اولیه هستند.
✔ مکتب شناختی: این مکتب می‌گوید استراتژی، خودِ «جهان‌بینی» یا «نقشه ذهنی» یک مدیر است. استراتژی یک سند یا برنامه جداگانه نیست، بلکه عینکی است که مدیر به چشم زده و دنیا را از پشت آن می‌بیند. این عینک مشخص می‌کند که او چه چیزی را مهم، چه چیزی را بی‌اهمیت، چه چیزی را فرصت و چه چیزی را تهدید ببیند. تمام کارهایی که او انجام می‌دهد، فقط نتیجه‌ی مستقیم همین نگاه و جهان‌بینی اولیه است. مثلاً صاحب یک رستوران را در نظر بگیرید که جهان‌بینی (یا همان استراتژی) او این است: «رستوران من باید پناهگاهی آرام برای فرار از شلوغی شهر باشد». به خاطر همین نگاه، او ناخودآگاه تصمیم می‌گیرد که موسیقی ملایم پخش کند، نور را کم کند و میزها را با فاصله زیاد بچیند. استراتژی او آن لیست کارها نیست؛ بلکه خودِ همان باور اولیه درباره «پناهگاه آرام بودن» است.
✔ مکتب یادگیری: این مکتب باور دارد که استراتژی، یک «الگوی رفتاری موفق» است که سازمان به مرور زمان و از طریق آزمون و خطا آن را کشف می‌کند. در این نگاه، استراتژی چیزی نیست که از قبل طراحی شود، بلکه از دل عمل کردن بیرون می‌آید. یک شرکت در ابتدا یک برنامه اولیه دارد (مثلاً می‌خواهد گران‌ترین کفش‌های ورزشی بازار را تولید کند). اما وقتی وارد بازار می‌شود، به طور اتفاقی متوجه می‌شود که بندهای رنگی کفش‌هایش که به عنوان یک محصول جانبی و ارزان فروخته می‌شوند، طرفداران بسیار زیادی پیدا کرده‌اند. شرکت از این اتفاق درس می‌گیرد، برنامه اولیه خود را رها می‌کند و تمام تمرکزش را روی تولید و فروش همان بندهای رنگی می‌گذارد. در نگاه این مکتب، استراتژی این شرکت، دیگر آن ایده اولیه (تولید کفش گران) نیست؛ بلکه همین الگوی جدید و موفق (فروش بندهای رنگی) است که در عمل کشف شد.
✔ مکتب قدرت: در این دیدگاه، استراتژی، نتیجه‌ی مستقیم «بازی قدرت و چانه‌زنی» بین افراد و گروه‌های مختلف است. استراتژی، بازتابی از این است که کدام گروه زور بیشتری دارد و می‌تواند خواسته‌های خود را به کرسی بنشاند. برای مثال، فرض کنید در یک شرکت، بخش بازاریابی بودجه‌ی بسیار بیشتری نسبت به بخش تحقیق و توسعه دریافت می‌کند، نه به این دلیل که این تصمیم منطقی‌تر است، بلکه صرفاً چون مدیر بازاریابی نفوذ بیشتری روی مدیرعامل دارد. در این نگاه، استراتژی واقعی شرکت (تمرکز بر بازاریابی به جای نوآوری)، محصول همین بازی قدرت است.
✔ مکتب فرهنگی: این مکتب، استراتژی را انعکاس «شخصیت و فرهنگ» یک سازمان می‌داند. استراتژی یک تصمیم آگاهانه و جداگانه نیست، بلکه نتیجه طبیعیِ «شیوه‌ای است که ما همیشه کارها را در اینجا انجام می‌دهیم». این باورهای مشترک و عمیق، تعیین می‌کنند که چه ایده‌هایی «شدنی» و چه ایده‌هایی «عجیب و غریب» به نظر برسند. برای مثال، یک بانک بسیار قدیمی و محافظه‌کار را در نظر بگیرید که فرهنگ آن بر پایه «اعتماد و امنیت» بنا شده است. حتی اگر ورود به بازار پرریسک ارزهای دیجیتال سودآور به نظر برسد، فرهنگ این سازمان به طور خودکار این گزینه را پس می‌زند، چون با شخصیت اصلی آن در تضاد است. استراتژی این بانک (دوری از ریسک)، محصول فرهنگ آن است.
✔ مکتب محیطی: در این نگاه، بازیگر اصلی، «محیط» است و استراتژی، چیزی جز «واکنش و انطباق سازمان با فشارهای بیرونی» نیست. این مکتب می‌گوید سازمان انتخاب چندانی ندارد و این نیروهای محیطی (مانند تغییر فناوری، قوانین جدید یا وضعیت اقتصادی) هستند که مسیر را تعیین می‌کنند. برای مثال، وقتی قیمت سوخت هواپیما به طور ناگهانی در کل دنیا دو برابر می‌شود، تقریباً تمام شرکت‌های هواپیمایی مجبور می‌شوند استراتژی یکسانی را در پیش بگیرند: افزایش قیمت بلیط و حذف پروازهای کم‌سود. در این دیدگاه، استراتژی این شرکت‌ها یک انتخاب هوشمندانه و منحصر به فرد نیست، بلکه یک واکنش ضروری به فشاری است که محیط به آن‌ها تحمیل کرده است.
3- مکتب ترکیبی
این مکتب که به نوعی نتیجه‌گیری نهایی خودِ هنری مینتزبرگ و همکارانش در کتاب جنگل استراتژی است، به این سوال پاسخ می‌دهد که بالاخره کدام مکتب درست است؟ پاسخ این مکتب هوشمندانه است: هیچ‌کدام به تنهایی و همه‌شان در جای خودشان! این رویکرد توضیح می‌دهد که در طول عمر یک سازمان، بسته به شرایط، هر یک از مکاتب می‌توانند برای مدتی رویکرد غالب و صحیح باشند.
بیشتر سازمان‌ها، بخش عمده‌ای از عمر خود را در یک وضعیت باثبات و پایدار می‌گذرانند. در این دوره‌ها، یک هماهنگی و سازگاری کامل بین استراتژی، ساختار و فرهنگ سازمان وجود دارد و مدل کسب‌وکار به خوبی در محیط جواب می‌دهد. در چنین شرایطی، مکاتب تجویزی (مانند برنامه‌ریزی و جایگاه‌یابی) بسیار مفید هستند، زیرا به مدیران کمک می‌کنند تا وضعیت موفق فعلی را بهینه‌سازی کرده و با کنترل و پیش‌بینی، آن را تقویت کنند. مثلاً شرکت کوکاکولا برای دهه‌ها با یک استراتژی مشخص (رهبری برند جهانی)، ساختار و فرهنگ هماهنگ، در یک وضعیت پایدار فعالیت می‌کرد و تمرکز اصلی بر اجرای بی‌نقص همین مدل بود.
این دوره‌های آرام، ناگهان با یک تحول بنیادین و سریع شکسته می‌شوند. این تحول ممکن است به دلیل ظهور یک فناوری جدید، تغییر ناگهانی بازار یا یک بحران داخلی باشد. در این شرایط آشوب و عدم قطعیت، مدل قدیمی دیگر کار نمی‌کند و سازمان باید خودش را از نو بسازد. اینجا مکاتب توصیفی (مانند کارآفرینی، یادگیری یا قدرت) وضعیت را بهتر توضیح می‌دهند. سازمان یا از طریق یک رهبر جسور، یا از طریق آزمون و خطا، یا در نتیجه کشمکش‌های داخلی، راه جدید خود را پیدا می‌کند.
در نهایت، مکتب ترکیبی می‌گوید استراتژی یک چرخه دائمی بین ثبات و تحول است. بنابراین، مهم‌ترین وظیفه یک مدیر استراتژیست، پیروی کورکورانه از یک روش خاص نیست، بلکه تشخیص دقیق وضعیت سازمان است. مدیر باید بفهمد که آیا سازمان در دوره ثبات قرار دارد و نیازمند بهینه‌سازی است، یا در آستانه یک تحول است و به جسارت، نوآوری و انعطاف‌پذیری نیاز دارد.
پ) جنبه‌های مختلف استراتژی مطابق مدل 5P مینتزبرگ
گفتیم که مینتزبرگ، با گردآوری ده مکتب مختلف، نهایتاً به این جمع‌بندی رسید که همه آن‌ها بخشی از واقعیت هستند. در این راستا، اقدام مفیدی که در کتاب جنگل استراتژی انجام شد، ارائه چارجوبی به نام 5P است که توضیح می‌دهد کلمه استراتژی می‌تواند همزمان به پنج معنی متفاوت اما مکمل اشاره داشته باشد:
۱. استراتژی به مثابه برنامه: این همان تعریف معروف و رایج است. در این نگاه، استراتژی یعنی یک «نقشه از پیش تعیین‌شده» برای رسیدن از نقطه A به نقطه B. این دیدگاه، هسته اصلی مکاتب تجویزی (طراحی، برنامه‌ریزی و جایگاه‌یابی) است که می‌خواهند قبل از هر اقدامی، یک برنامه دقیق و کامل تدوین کنند. برای مثال، یک شرکت خودروسازی که یک برنامه پنج‌ساله برای تولید سه مدل ماشین برقی با بودجه و اهداف مشخص می‌نویسد، از استراتژی به مثابه یک «برنامه» استفاده می‌کند.
۲. استراتژی به مثابه ترفند: در این معنا، استراتژی یک «حرکت غافلگیرکننده» برای فریب دادن یا پیشی گرفتن از رقیب است. این استراتژی، یک مانور خاص و کوتاه‌مدت است، شبیه به یک حرکت هوشمندانه در بازی شطرنج. برای مثال، یک شرکت هواپیمایی را در نظر بگیرید که ناگهان قیمت بلیط‌های یک مسیر پر رفت‌وآمد را به شدت پایین می‌آورد، نه برای سود کردن، بلکه فقط برای اینکه یک رقیب تازه‌وارد را از بازار بیرون کند. این یک استراتژی از نوع «ترفند» است.
۳. استراتژی به مثابه الگو: گاهی استراتژی آن چیزی نیست که رسماً اعلام می‌شود، بلکه «الگوی رفتاری ثابتی» است که در عمل و در طول زمان در کارهای یک سازمان دیده می‌شود. این تعریف، دقیقاً همان چیزی است که مکتب یادگیری می‌گوید: استراتژی از دل تجربه‌های موفق گذشته «کشف» می‌شود. برای مثال، یک شرکت نرم‌افزاری قصد داشت محصولش را به شرکت‌های بزرگ بفروشد، اما در عمل دید که بیشتر مشتریانش استارتاپ‌ها هستند. الگوی واقعی رفتار این شرکت (خدمت‌رسانی به استارتاپ‌ها) به استراتژی واقعی‌اش تبدیل شد، حتی اگر از قبل برنامه‌ریزی نشده بود.
۴. استراتژی به مثابه جایگاه: در این دیدگاه، استراتژی یعنی پیدا کردن یک «جایگاه منحصربه‌فرد و قابل دفاع» در محیط بیرونی (بازار). هدف این است که سازمان در ذهن مشتریان، یک جایگاه مشخص و متمایز از رقبا داشته باشد. این تعریف، هسته اصلی مکتب جایگاه‌یابی است. برای مثال، استراتژی شرکت ولوو برای سال‌ها این بود که جایگاه «امن‌ترین خودروی بازار» را به خود اختصاص دهد و تمام فعالیت‌هایش را حول این جایگاه تعریف کند.
۵. استراتژی به مثابه دیدگاه: این عمیق‌ترین تعریف از استراتژی است و به «جهان‌بینی و شخصیت درونی» اشاره دارد. در یک سازمان، این یک نگاه مشترک و ریشه‌دار است که در ذهن تمام اعضای سازمان وجود دارد و شیوه تفکر آن‌ها را شکل می‌دهد. این تعریف به مکاتب فرهنگی، شناختی و کارآفرینی بسیار نزدیک است. برای مثال دیدگاه گوگل در سال‌های اولیه مبنی بر «سازماندهی اطلاعات جهان»، مانند یک شخصیت و باور عمیق، در تمام تصمیم‌ها و محصولات آن شرکت نفوذ کرده بود.
درس مهم مدل 5P این است که برای درک کامل استراتژی، نباید تک‌بعدی فکر کنیم. یک استراتژی موفق معمولاً ترکیبی از همه این ابعاد است: یک سازمان یک برنامه (Plan) دارد، از ترفند (Ploy) برای رقابت استفاده می‌کند، به الگوهای (Pattern) رفتاری خود توجه دارد، یک جایگاه (Position) مشخص در بازار می‌سازد و همه این‌ها ریشه در یک دیدگاه (Perspective) قدرتمند و مشترک دارد.
ت) در حوزه کسب‌وکار، منظور از استراتژی چیست؟
پس از این سفر در «جنگل استراتژی» و آشنایی با دیدگاه‌های گوناگون، یک پرسش کلیدی و کاملاً عملی مطرح می‌شود: با تمام این تئوری‌ها، وقتی در یک جلسه کاری یا در ادبیات مدیریت امروز از کلمه «استراتژی» استفاده می‌کنیم، منظورمان دقیقاً چیست؟ در عمل، یک برداشت مشخص از استراتژی بیش از سایر دیدگاه‌ها غالب شده است؛ نگاهی که عمیقاً تحت تأثیر مایکل پورتر و مکتب جایگاه‌یابی قرار دارد و به زبان مشترک مدیران تبدیل شده است. بر اساس این نگاه:
استراتژی در دنیای کسب‌وکار، یعنی مجموعه‌ای از انتخاب‌های یکپارچه و آگاهانه که برای خلق یک مزیت رقابتی پایدار و کسب جایگاهی منحصربه‌فرد و سودآور در بازار طراحی می‌شوند.
برای درک بهتر این تعریف، مناسب است نگاه دقیق‌تری به اجزای آن داشته باشیم:
✔ وقتی می‌گوییم استراتژی مجموعه‌ای از انتخاب‌های آگاهانه است، یعنی محور آن تصمیم‌گیری است. این یعنی تصمیم بگیریم چه کاری را انجام دهیم و مهم‌تر از آن، تصمیم بگیریم چه کارهایی را آگاهانه انجام ندهیم. استراتژی یعنی انتخاب کنیم که به کدام گروه از مشتریان خدمت کنیم (و کدام را نادیده بگیریم)، روی کدام مزیت‌ها تمرکز کنیم (و از کدام‌ها صرف‌نظر کنیم) و از کدام فرصت‌ها چشم‌پوشی کنیم تا بتوانیم در حوزه‌ای مشخص، بهترین باشیم. شرکتی که تلاش می‌کند همه‌چیز برای همه‌کس باشد، در نهایت هیچ‌چیز ویژه‌ای برای هیچ‌کس نخواهد بود.
✔ هدف از این انتخاب‌ها، رسیدن به یک جایگاه متفاوت در زمین بازی رقابت است. استراتژی یعنی پاسخ به این پرسش: «چرا مشتریان باید ما را به جای رقبا انتخاب کنند؟» این تمایز می‌تواند در قیمت کمتر، کیفیت برتر، خدمات نوآورانه، تجربه مشتری بی‌نظیر یا هر ارزش دیگری باشد که رقبا نمی‌توانند به سادگی از آن تقلید کنند. این همان چیزی است که به آن «مزیت رقابتی» می‌گوییم.
✔ یک استراتژی قدرتمند، تنها یک ایده یا شعار نیست؛ بلکه یک «سیستم» به‌هم‌پیوسته از فعالیت‌هاست. در یک شرکت با استراتژی موفق، تمام بخش‌ها از بازاریابی و فروش گرفته تا تولید، منابع انسانی و تحقیق و توسعه در راستای تقویت آن جایگاه منحصربه‌فرد عمل می‌کنند.
یک تصور رایج این است که استراتژی حتماً باید برای یک افق زمانی طولانی (مثلاً پنج یا ده ساله) تدوین شود. این تصور لزوماً دقیق نیست. درست است که هدف، خلق یک مزیت «پایدار» است، اما پایداری یک مفهوم نسبی است و به سرعت تحولات در هر صنعت بستگی دارد. در صنایعی با ساعت صنعتی کند (مانند تولید نمک)، یک مزیت رقابتی ممکن است دهه‌ها پایدار بماند. اما در صنایعی با ساعت صنعتی تند (مانند توسعه اپلیکیشن موبایل)، سرعت تغییرات به قدری بالاست که یک مزیت ممکن است تنها چند ماه دوام بیاورد.
بنابراین، بهتر است بگوییم هدف استراتژی، خلق «دوره‌هایی از مزیت رقابتی» است. استراتژی برخی شرکت‌ها ممکن است بر حفظ یک مزیت برای سال‌ها متمرکز باشد، در حالی که استراتژی شرکت‌های دیگر (مانند شرکت‌های فناوری) بر مبنای خلق برتری‌های موقت اما متوالی بنا شده باشد.
شما درس 1 از مجموعه مدیریت استراتژیک را مطالعه کرده‌اید. درس‌های این مجموعه به ترتیب عبارتند از: